Come ogni altro sforzo di aggiornamento o riqualificazione, le aziende hanno bisogno di un modo per determinare se la formazione Scrum che hanno acquistato sta dando i frutti che si aspettavano.
La risposta: metriche, metriche, metriche. Ma quali? Un recente articolo intitolato Make Sure Your Company's Reskilling Efforts Pay Off, scritto da Anand Chopra-McGowan e pubblicato sulla Harvard Business Review, evidenzia le aree che possono aiutare i clienti a capire meglio il valore creato dalla formazione sia come parte di una trasformazione Agile che come sforzo a sé stante.
In un decennio, Chopra-McGowan ha compilato quattro categorie principali di metriche da guardare: costi, produttività, persone e soddisfazione degli sponsor. Diamo un'occhiata a ciascuna e aggiungerò il mio punto di vista su ciò che è stato detto.
Questo sembra abbastanza semplice - quanto è costato addestrare tutti? Ma quel singolo numero non ci da un quadro accurato; dovete anche considerare i costi di opportunità. Per farlo, aggiungete tutti i costi associati (es. amministrativi, di viaggio, ecc.) e il costo del tempo libero del dipendente (incluso quello che non ha potuto fare mentre veniva formato).
Secondo un articolo del CFO Magazine di Perry D. Wiggins:
"Tra il top 25% delle organizzazioni che sono considerate i migliori esecutori su questa metrica, le entrate annuali per dipendente dell'entità aziendale sono 562.500 dollari o più. Tra il 25% inferiore, il reddito generato per dipendente è di 188.889 dollari o meno. Nella media ci sono le organizzazioni che portano 322.835 dollari di entrate per dipendente ogni anno".
Usando il numero elevato di 562.500 dollari, ciò significa che su una settimana lavorativa di 5 giorni e un anno lavorativo di 48 settimane, il costo opportunità di qualcuno che partecipa ad un corso Scrum Master by Scrum Inc. è il prezzo del corso (1.999 dollari) più le entrate perse (4.688 dollari) per un investimento totale di 6.687 dollari (Per info sui corsi in Italiano con Paolo Sammicheli clicca qui). [Nota: questo presuppone un corso virtuale e non tiene conto delle opportunità di deduzione fiscale applicabili].
Quindi, come si giustifica questa spesa? Bisogna guardare i risultati lungo la strada, e non solo per l'individuo, ma per la squadra di cui fa parte o che supporta. Un modo semplice è semplicemente guardare il ritorno sull'investimento (ROI) nei mesi successivi.
Per esempio, Chopra-McGowan cita un rapporto commissionato da General Assembly e prodotto da Whiteboard Advisors dove il ROI per l'upskilling in ruoli costosi (es. ingegnere del software, data scientist) è sei volte superiore. E mentre questi dati sono convincenti, il quadro migliore può essere visto quando si prendono in considerazione le metriche di produttività.
Ci sono un sacco di metriche per la produttività là fuori nella terra di Agile. Il Dr. Sutherland, co-creatore di Scrum e mio mentore, ama la velocità. È una misura del "throughput" del lavoro che uno Scrum Team genera in un dato Sprint. La maggior parte delle metriche di produttività guardano alla velocità o all'efficacia di una persona o di un team nel portare a termine qualcosa.
Grandi esempi di aumento di queste metriche possono essere trovati nel capire come automatizzare completamente le cose (es. test del software, selezione dei bulloni, ecc.) o aiutare le persone a fare ciò che non può essere fatto completamente in modo automatico più velocemente e/o con una qualità più alta.
Un esempio che Chopra-McGowan cita è quello dell'azienda di prodotti di bellezza, L'Oreal, che dopo aver messo il loro team di marketing in formazione sull'ottimizzazione dei motori di ricerca ha visto un picco nel traffico web. Ora, aggiungiamo queste prime due categorie di metriche insieme. Consideriamo un singolo Scrum Team di 5 persone che pensavano di essere "Agile" e che avete deciso di mandare in formazione.
Usiamo i numeri sopra che porterebbero l'investimento totale a 33.453 dollari. Per avere un quadro preciso, determiniamo il costo del team stesso - un numero importante da conoscere per i Product Owner se vogliono essere in grado di capire il ROI per ogni sforzo che il team fa.
Se queste 5 persone, in media, guadagnano 100.000 dollari a persona all'anno compresi i benefici (lo stipendio medio per un ingegnere negli Stati Uniti è di 69.000 dollari/anno), allora il costo del team è di 500.000 dollari all'anno.
Se lo dividi per 52 settimane in un anno, allora il costo del team è di 9.615 dollari a settimana. Se il team farà Sprint di 2 settimane (più o meno lo standard industriale), allora il costo è di 19.231 dollari per Sprint. Diciamo che la media storica della velocità passata di questo team era 50. Questo darebbe una spesa di 385 dollari per punto di sforzo del team.
Se dopo l'addestramento, tutto quello che è successo è stato che la velocità media della squadra è salita del 20% (un misero risultato che vediamo battuto sul campo costantemente), allora il nuovo costo per punto (CPP) sarebbe di 321 dollari. Questo pone il nuovo output della squadra ad un valore di 23.100 dollari, o un aumento del valore dell'output a 3.869 dollari per Sprint. Dividete l'investimento di 33.435 dollari per questo numero e arrivate ad un punto di pareggio di circa 9 Sprint o 4,5 mesi. Dopo di che, è puro profitto. Poiché, in media, i lavoratori statunitensi rimangono con un datore di lavoro per 4,1 anni, si può davvero ottenere un grande valore dalla formazione delle persone in modo adeguato.
Questa classe di metriche ha visto un enorme aumento nell'uso e nella popolarità negli ultimi anni. Le basi di questa categoria sono: "come misuriamo la soddisfazione e la stabilità dei dipendenti". Di nuovo, ce ne sono molti là fuori.
I numeri di ritenzione e i punteggi di impegno sono molto popolari e ci sono molti modi per valutarli. Chopra-McGowan cita uno studio molto interessante di IBM dove hanno scoperto che i nuovi dipendenti hanno il 42% di probabilità in più di rimanere se ricevono una formazione che permette loro di fare meglio il loro lavoro attuale.
Per me, concentrarmi su queste metriche è la parte più importante, perché non sono "frivole": influenzano i risultati di fondo. Quando le persone diventano dipendenti disimpegnati, la loro produttività cade in modi che influenzano l'intera organizzazione. Un semplice numero di fondo in cui si riflette il contrario è quello delle aziende con una forza lavoro altamente impegnata.
Considerate questa sezione dal rapporto State Of The Global Workforce 2021 della Gallup: "Le misure di impegno della Gallup hanno dimostrato attraverso 10 meta-analisi che l'impegno dei dipendenti è fortemente correlato a risultati di performance positivi, come redditività, produttività, vendite, sicurezza e ritenzione. E Gallup ha scoperto che l'importanza dell'impegno dei dipendenti per i risultati aziendali aumenta durante i periodi di crisi".
Questi guadagni possono essere significativi. Le organizzazioni con una forza lavoro altamente impegnata hanno numeri di guadagni per azione (EPS) superiori del 147% rispetto alle loro controparti (Gallup, State of the American Workplace 2017).
Inoltre, la ritenzione dei talenti è molto più importante di quanto alcuni si rendano conto. La Society for Human Resource Management stima il costo medio di sostituzione di un dipendente stipendiato da 6 a 9 mesi di quello stipendio. Per un dipendente che guadagna 60.000 dollari all'anno, questo ammonta a circa 30.000-45.000 dollari in costi di reclutamento e formazione. Secondo me, è molto più costoso di così.
Quando qualcuno lascia la vostra organizzazione, specialmente qualcuno che è stato in giro per un po', se ne va con più di un semplice cervello. Se ne va con la conoscenza istituzionale della tua organizzazione e la profonda conoscenza dei tuoi prodotti e sistemi. E dove vanno? Il più delle volte dai vostri concorrenti! Quanto costa questo alla tua azienda? Potrebbe essere incalcolabile.
Mentre tutti i formatori chiedono un feedback sul fatto che i partecipanti abbiano apprezzato o meno la classe, questo non è necessariamente correlato al valore ricevuto o all'impatto generato. Chopra-McGowan pensa che un approccio più efficace sia quello di chiedere ai manager e ai leader cosa pensano, dopo un periodo di tempo, in modo che abbiano avuto abbastanza tempo per giudicare la differenza.
Sono d'accordo con Chopra-McGowan che la valutazione deve essere fatta dopo un po' di tempo. Tuttavia, non credo che chiedere ai manager sia più efficace che chiedere alle persone che sono state formate. Entrambi i gruppi di persone devono essere intervistati, oltre alle metriche tracciate che darebbero una prospettiva più olistica del ritorno sull'investimento.
Uno dei migliori consigli che Chopra-McGowan danno e con cui sono pienamente d'accordo è questo: "Troppo spesso, i CEO e i CFO chiedono ai loro team di apprendimento e sviluppo (L&D) di dimostrare il ROI dopo che un programma di formazione è stato completato, senza essere chiari sul ritorno che vogliono in primo luogo.
I team di L&D dovrebbero richiedere una definizione di successo - e consigliare i loro stakeholder su come articolarla in modo che tutti possano comprarla - prima di lanciare qualsiasi programma di skill-building". Questo è Scrum. Si vuole sempre una Definizione di Fatto stabilita prima di iniziare a lavorare su qualsiasi elemento del backlog e l'aggiornamento degli impiegati non dovrebbe essere diverso. E lo si vuole fare solo una volta.
Il Rework è spesso citato nella letteratura Scrum e Lean come la più grande fonte di spreco. Quindi se avete intenzione di mandare i vostri dipendenti alla formazione, scegliete il miglior fornitore che potete permettervi. Con la formazione Scrum, come con molte altre cose nella vita, si ottiene quello per cui si paga.
Tradotto e adattato da Scrum Inc.: https://www.scruminc.com/scrum-training-paying-off/
Scritto da Avi Schneier | 23 luglio 2021 | Blog
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