Nel 1967, Robert Kinsley, un veterano della seconda guerra mondiale, marito e padre di 3 figli, era il direttore delle operazioni web per la Burroughs Corp di Rochester, NY. Fu intervistato per un articolo nella pubblicazione allora conosciuta come "Line & Staff - Technical Engineering and Management". Non ho mai avuto la possibilità di chiedergli cosa significasse "operazioni web" nel 1967, comunque sono abbastanza sicuro che il significato sia piuttosto diverso da quello che gli diamo oggi.
Quando ho ricevuto l'articolo salvato da sua moglie di 75 anni, mi è saltato all'occhio che questo era un uomo chiaramente in anticipo sul suo tempo. Il titolo dell'articolo era "La motivazione è responsabilità del Management". Non fraintendetemi, in tutto il pezzo del 1967 ci sono molte ridondanze, ma se guardate attraverso il filtro del linguaggio spazio-temporale, vedrete concetti lungimiranti su team, motivazione e leadership moderna. Le tecniche sul modo di motivare le persone sono state un enigma continuo, indipendentemente dalla generazione in cui si è vissuto. Robert era uno che parlava chiaro. Quando gli è stato chiesto il suo consiglio su come motivare i dipendenti ha dichiarato:
"Non credo che si possa motivare nessuno".
Ok, questo sembra un po' duro inizialmente, ma Robert continua a dire: "Tutto quello che puoi fare è fornire il clima, o l'atmosfera, in cui le persone possono motivarsi. Se una persona non ha il desiderio di motivarsi, non c'è molto che tu possa fare per lui". Questa semplice affermazione del 1967 risponde alla domanda con cui molti leader stanno lottando oggi?
Spesso i manager mi chiedono come possiamo motivare le persone. Sento dire: "Non importa cosa faccio, alcune persone non riescono a motivarsi". In risposta, spesso li rimando a quello che io chiamo il Principio di Leadership Agile. Esso afferma semplicemente che: "Costruisci i progetti intorno a persone motivate; dai loro l'ambiente e il supporto di cui hanno bisogno e confida che portino a termine il lavoro".
Quando mi viene chiesto come "motivare le persone", di solito dico che la migliore possibilità che si ha è quella di fornire loro il giusto ambiente, sostenere i loro sforzi (soprattutto quando le cose vanno male), e avere fiducia nelle decisioni che prendono e che stiano facendo del loro meglio. Ma dal punto di vista di Robert, ci saranno semplicemente delle volte in cui, in certe circostanze, le persone scelgono di non essere motivate. In questi casi diventa una sfortunata decisione nelle mani della leadership. Sono queste le persone su cui contare ogni giorno? Robert continua dicendo che, "Qualcuno nella mia posizione dovrebbe sempre chiedersi, 'Cosa posso fare per incoraggiare le persone a motivarsi? Questo dipende in gran parte dall'individuo, naturalmente, ma ho scoperto", dice Robert, "che uno dei modi migliori per incoraggiarli è permettere loro di assumersi maggiori responsabilità". Oggi lo chiamiamo empowerment delle persone e processo decisionale decentralizzato. Quando si tratta di leadership, Robert afferma:
"Credo che la funzione primaria di un manager sia quella di sviluppare il potenziale delle persone. Se accetto la definizione (1967) di management come "fare in modo che le cose vengano fatte dalle le persone, allora so che l'unico modo in cui posso sperare di raggiungere questo obiettivo è sviluppare il potenziale delle persone che lavorano per me".
Robert stava qui affermando un concetto critico di leadership dei giorni nostri: "la leadership che si prende il tempo per creare i futuri leader". Lavorando per sviluppare continuamente le persone e dando loro questa attenzione, i nostri obiettivi finali sotto forma di valore aziendale e risultati per i clienti saranno raggiunti. Egli afferma che uno dei modi migliori per motivare le persone è la formazione continua e il coaching (o quello che lui chiama "counseling"). Aiutare le persone a stabilire standard e processi che funzionano per loro nel loro ambiente. Continua dicendo che, importante per i risultati, sono la comprensione comune di "una dichiarazione di condizioni (o prove) che determinano che un lavoro è fatto". Oggi gli chiamiamo Criteri di Accettazione e Definizione di Fatto.
Robert si riferisce alla creazione di un'atmosfera di "completa obiettività". Quando gli viene chiesto cosa cercasse nei dipendenti, afferma: "Il mio motto è questo: 'Posso scusare (qualcuno) per quasi tutto, tranne che per non averci provato'". Vorrei che le organizzazioni usassero questo motto nelle loro aree di innovazione. Dice, "Cerco qualcuno con una passione sincera per fare le cose". Robert inizia poi a descrivere qualcuno con un buon equilibrio tra il desiderio di massima produzione, attenzione alla qualità e un sano interesse per le persone."Questi possono sembrare desideri divergenti, ma in realtà non lo sono. Non credo che lavorare per ottenere un'alta produttiva con attenzione alla qualità in modo da fare soldi sia in conflitto con il dare attenzione alle persone".
Conclude affermando: "Penso che la chiave per creare il giusto clima motivazionale sia convincere i tuoi collaboratori che hai completa fiducia nella loro capacità di operare in modo responsabile... e che farai tutto ciò che è in tuo potere per aiutarli a sviluppare il loro potenziale". Le buone idee sono buone idee, non importa quanto tempo fa siano state scritte. La moglie di Robert, che mi ha mandato l'articolo, è una persona che io chiamo nonna. L'aveva conservato nel corso degli anni e, dopo aver appreso il tipo di concetti che tratto come coach e trainer, ha deciso di mandarmi l'articolo vero e proprio. Robert stesso è l'uomo da cui ho preso il nome, mio nonno, recentemente scomparso.
Sono orgoglioso di dire che mio nonno era un pensatore lungimirante in un'epoca in cui gran parte del mondo ragionava in termini di "comando e controllo". Considero i suoi pensieri sul processo decisionale decentralizzato e sulla motivazione piuttosto lungimiranti per un uomo che ha servito durante la seconda guerra mondiale. Nel 1967, non c'erano molte persone che parlavano di ambiente, supporto e fiducia. Non si vedono molte citazioni di quell'epoca sui grandi leader che creano altri grandi leader.
Ma il nonno era all'avanguardia. Mi rattrista riflettere sulle molte volte che avrei potuto parlare di lavoro con lui nel corso degli anni e non l'ho fatto. Mi chiedo quanti altri semi di saggezza mi avrebbe potuto trasmettere. Sfortunatamente, c'è voluto un articolo scritto 53 anni fa per capire quanto siamo allineati professionalmente. Tutto questo mi motiva a continuare a condividerlo con i miei figli e con gli altri. Robert E. Kinsley, leader del pensiero Agile dal 1967.
Posso solo sperare che sia genetico.
Scritto da Robert Woods | 8 giugno 2021 | Blog
Tradotto e adattato da Scrum Inc : https://www.scruminc.com/motivation-modern-leadership-surprising-agile-lessons/
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